Værdikæde: Forskelle mellem versioner

 

Gennem værdikædens faser skabes der en [[merværdi]] – produktet bliver mere værd. F.eks. vil de fleste gerne give mere for en øl på en café, end prisen i supermarkedet. Dette skyldes at gennem caféens værdikæde tillæges øllen mere værdi gennem den oplevelse man får på caféen (service, omgivelser, glas, den er kold mv.).

Porter’s værdikæde ser virksomheden fra en helikopter-vinkel og dermed de hovedprocesser som eksisterer i virksomheden. Porter’s værdikæde tager udgangspunkt i produktionsvirksomheder, men med lidt kreativ tænkning kan modellen relativt ukompliceret tilpasses til servicevirksomheder og offentlige organisationer.

 

 

Værdikæden betragtes som en velegnet systematisk måde til at behandle hver enkelt hovedaktivitet i lys af konkurrencen og placeringen i værdisystemet (the value system)- jf. nedenfor.

Modellen skelner mellem de primære aktiviteter og support aktiviteter. Den konkrete fysiske fremstilling af produktet, salget og levering til forbrugeren er de primære aktiviteter. Support aktiviteterne er grundlaget for de primære aktiviteter og er naturligvis indbyrdes afhængige.

 

 

 

Eksempelvis kan service deles op i rådgivning, træning, produkttilpasninger og reparationer, garantiordninger m.fl.

 

Porter beskriver i sin Competitive Advantage detaljeret anvendelsen af værdikæden, beregninger af omkostninger i de enkelte "celler" og værdierne. Her skal blot gengives et enkelt praktisk eksempel på en værdikæde for at give modellen lidt mere kød og blod.

 

 

Ovenstående værdikæde er ofte blevet kritiseret for ikke at kunne bruges i servicevirksomheder som for eksempel konsulentfirmaer. Dette problem er addresseret af Stabell & Fjeldstad, som foreslår 2 alternative værdikæder til analyse af virksomheder.

Stabell og Fjeldstad argumenterer for en supplerende opstilling af en '''value shop''' og en '''value network''' model: ''"We suggest that the value chain is but one of three generic value configurations. Based on Thompson's (1967) typology of long-linked, intensive and mediating technologies, we explore the idea that the value chain models the activities of a long-linked technology, while the value shop models firms where value is provided by mobilizing resources and activities to resolve a particular customer problem, and the value network models firms that create value by facilitating a network relationship between their customers using a mediating technology. Hospitals, professional services firms, and educational institutions are examples of firms that rely on an intensive technology. Examples of companies that create value by facilitating exchange among their customers are telephone companies, transportation companies, insurance companies and banks."''<ref>Stabell, Charles B. & Øystein D. Fjeldstad: Value Configuring for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. * Department of Strategy, Norwegian School of Management, BI No 9/1996</ref>

 

{{reflist}}

 

* Stabell, Charles B. & Øystein D. Fjeldstad: Value Configuring for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. * Department of Strategy, Norwegian School of Management, BI No 9/1996.

* Porter, Michael E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. The Free Press. 1985.

 

[[Kategori:Erhvervsøkonomi]]

[[Kategori:Organisationsteori]]

[[Kategori:Ledelse]]

 

[[af:Waardeketting]]